Laufweg-Wahnsinn: Definition und Einordnung
Lange Laufwege im Lager sind kein zwangsläufiges Ergebnis von Größe oder Komplexität. Ein Lager mit 5.000 Quadratmetern kann exzellente Kommissionierzeiten erreichen, wenn die Struktur stimmt. Ein Lager mit 1.000 Quadratmetern kann seinen Kommissionierern täglich absurde Strecken zumuten, wenn Artikel ohne System platziert wurden.
Der Begriff Laufweg-Wahnsinn beschreibt nicht das gelegentliche Suchen nach einem Artikel oder den langen Weg zu einem seltenen Sonderartikel. Er beschreibt den strukturellen Dauerzustand, in dem jeder Kommissioniervorgang grundsätzlich mit unnötigen Wegen verbunden ist — weil die Basis nie richtig gelegt wurde.
Der Unterschied zwischen notwendigen und vermeidbaren Wegen
Jedes Lager hat notwendige Wege: Der Kommissionierer muss sich bewegen, um Ware zu holen. Das ist unvermeidlich. Die entscheidende Frage ist, wie viel dieser Wegstrecke strukturell vermeidbar wäre — durch eine andere Platzierung der Artikel, eine andere Reihenfolge der Picks oder eine andere Auftragsstruktur. In der Praxis sind in schlecht organisierten Lagern oft 40 bis 60 Prozent der täglich zurückgelegten Wege strukturell vermeidbar.
Wie entsteht Laufweg-Wahnsinn? Die häufigsten Ursachen
Lange Kommissionierwege entstehen selten durch eine einzige Fehlentscheidung. Sie sind das Ergebnis mehrerer struktureller Versäumnisse, die sich gegenseitig verstärken.
Artikel werden platziert, wo Platz ist — nicht wo sie hingehören
Die häufigste Ursache für überlange Laufwege ist das Fehlen einer systematischen Artikelplatzierung. Neue Ware wird dort eingelagert, wo im Moment Platz vorhanden ist — unabhängig davon, wie oft dieser Artikel täglich kommissioniert wird. Das Ergebnis: Schnelldreher stehen am Ende der Halle, Langsamdreher blockieren die griffnächsten Plätze am Eingang.
Für den einzelnen Kommissionierer bedeutet das: Er läuft jeden Tag mehrfach den gesamten Weg bis zum Ende der Halle — für Artikel, die er dutzende Male am Tag greift. Ein einziger Artikel, der falsch platziert ist und 30-mal täglich kommissioniert wird, kann täglich über eine Stunde unnötige Gehzeit erzeugen.
Keine Auftragsstruktur — jeder Pick ist ein Einzelgang
In vielen Lagern wird jeder Auftrag einzeln abgearbeitet: Kommissionierer nehmen einen Auftrag, gehen die notwendige Route ab, kehren zurück, nehmen den nächsten Auftrag. Dieses Prinzip klingt logisch, ist aber operativ ineffizient. Wenn mehrere Aufträge gleichzeitig Artikel aus denselben Lagerzonen benötigen, werden diese Zonen mehrfach hintereinander besucht — von verschiedenen Kommissionierern oder vom selben Mitarbeiter auf verschiedenen Touren.
Ohne eine strukturierte Zusammenfassung von Aufträgen nach Wegprofil oder Lagerzone werden dieselben Wege täglich vielfach doppelt und dreifach zurückgelegt — für Aufträge, die mit einer anderen Struktur in einem einzigen Durchgang hätten erledigt werden können.
Unklare oder nicht visualisierte Wegeführung
Viele Lager haben keine klar definierten Kommissionierwege. Es gibt keinen festgelegten Startpunkt, keine Standardroute, keine visuelle Führung. Jeder Kommissionierer entwickelt seine eigene Routine — die sich von der seines Kollegen unterscheidet. Neue Mitarbeiter haben keine Orientierung und laufen zunächst intuitiv — und damit ineffizient.
Das Fehlen einer visualisierten Wegeführung bedeutet auch: Engpässe und Kreuzungspunkte, an denen sich Wege unnötig kreuzen, werden nicht erkannt. Die Wegeführung wächst organisch — und optimiert sich dabei nicht.
Fehlendes Wissen über die eigene Wegstruktur
Eine der tiefsten Ursachen des Laufweg-Wahnsinns ist schlicht das Unwissen: Viele Betriebe haben keine Daten darüber, welche Wege ihre Kommissionierer täglich zurücklegen. Es gibt keine Auswertung, welche Artikel wie oft kommissioniert werden und wo sie im Lager stehen. Ohne diese Daten ist jede Verbesserung ein Schuss ins Blaue.
Die Kosten langer Laufwege: Was Laufweg-Wahnsinn wirklich kostet
Lange Laufwege werden im Betriebsalltag selten als Kostenfaktor wahrgenommen, weil die entstehenden Kosten nicht direkt sichtbar sind. Sie verstecken sich in der Personalabrechnung, in der Kapazitätsauslastung und in den Qualitätsproblemen, die durch Zeitdruck entstehen.
Personalzeit als direkter Kostenfaktor
Jede Minute, die ein Kommissionierer zu viel läuft, ist eine Minute, die nicht für produktive Arbeit genutzt wird. Bei 10 Kommissionierern, die täglich jeweils 90 Minuten vermeidbare Wege zurücklegen, entstehen pro Tag 15 Stunden verlorene Produktivzeit. Pro Jahr entspricht das über 3.500 Arbeitsstunden — bei einem durchschnittlichen Stundensatz von 18 Euro sind das über 63.000 Euro an Personalkosten, die keine Wertschöpfung erzeugen.
Diese Rechnung ist konservativ. In Betrieben mit hohem Volumen und mehr Kommissionierern wächst diese Zahl proportional.
Sinkende Pick-Effizienz unter Zeitdruck
Wenn Kommissionierer durch überlange Wege unter Zeitdruck geraten, steigt die Fehlerquote. Abkürzungen werden genommen, Artikel werden nicht sorgfältig gescannt, ähnliche Produkte werden verwechselt. Die Folge sind Fehllieferungen, die Retouren auslösen — und damit einen zweiten Kostentreiber aktivieren.
Die Pick-Effizienz — also die Anzahl korrekt kommissionierter Artikel pro Stunde — ist eine der zentralen Kennzahlen in der Lagerlogistik. In schlecht organisierten Lagern liegt sie oft bei 60 bis 80 Picks pro Stunde. In strukturierten Lagern sind 150 bis 200 Picks pro Stunde realistisch. Der Unterschied liegt nicht an den Menschen — er liegt an der Struktur.
Kapazitätsengpässe bei Wachstum
Das fatale an überlangen Laufwegen ist ihr Skalierungsverhalten: Mit wachsendem Auftragsvolumen werden die Wege nicht kürzer — sie werden länger. Mehr Aufträge bedeuten mehr Picks, mehr Picks bedeuten mehr Wege. Wer bei 500 Aufträgen täglich schon an der Kapazitätsgrenze ist, weil die Wegestruktur ineffizient ist, kann bei 700 Aufträgen ohne Neueinstellungen nicht mehr liefern — obwohl das Volumen die Kapazität an sich nicht übersteigt.
Viele Betriebe reagieren auf diesen Engpass mit Personalaufbau. Das erhöht die Kosten dauerhaft, löst das strukturelle Problem aber nicht.
Körperliche Belastung und Fluktuation
12 bis 15 Kilometer täglich zu Fuß ist körperlich anspruchsvoll. In Lagern mit hoher Wegebelastung ist die Mitarbeiterfluktuation überproportional hoch. Neue Mitarbeiter einzustellen und einzuarbeiten kostet — je nach Komplexität des Lagers und der Einarbeitungszeit — zwischen 3.000 und 8.000 Euro pro Person. In Lagern mit strukturell hoher Wegebelastung ist dieser Kostenfaktor permanent präsent.
Die Mathematik des Laufweg-Wahnsinns
Die zeitliche Dimension langer Laufwege lässt sich präzise berechnen. Ausgangspunkt ist die durchschnittliche Wegstrecke pro Pick.
In einem Lager ohne systematische Artikelplatzierung beträgt die durchschnittliche Laufstrecke pro Pick oft 80 bis 150 Meter — von der Entnahme des Kommissionierwagens bis zur Rückkehr zur Packstation. In einem strukturierten Lager mit optimierter Platzierung sind 20 bis 40 Meter pro Pick realistisch.
Bei 200 Picks pro Stunde und einer reduzierten Wegstrecke von 100 Metern pro Pick ergibt sich eine tägliche Einsparung von 20 Kilometern pro Kommissionierer — allein durch Umplatzierung der Artikel. Bei einer durchschnittlichen Gehgeschwindigkeit von 4 km/h im Lager entspricht das 5 Stunden eingesparter Laufzeit — pro Person, pro Tag.
Woran erkennen Sie Laufweg-Wahnsinn in Ihrem Betrieb?
Laufweg-Wahnsinn kündigt sich durch klare Signale an, die im Tagesgeschäft oft normalisiert werden:
Kommissionierer sind am Ende der Schicht erschöpft, obwohl das Auftragsvolumen eigentlich handhabbar sein sollte. Neue Mitarbeiter brauchen mehrere Wochen, bis ihre Kommissionierzeit mit erfahrenen Kollegen vergleichbar ist — weil sie die inoffiziellen Routen erst kennenlernen müssen. Wenn das Volumen steigt, wächst die Überstundenbelastung überproportional. Die Durchlaufzeit vom Auftragseingang bis zur Versandbereitschaft ist länger als branchenüblich. Und: Niemand weiß genau, wie weit die Kommissionierer täglich tatsächlich laufen.
Häufige Irrtümer beim Thema Laufwege
Irrtum 1: „Unsere Mitarbeiter kennen das Lager gut — die finden alles schnell."
Erfahrene Mitarbeiter kompensieren schlechte Struktur durch Gewohnheit. Das verdeckt das Problem, löst es aber nicht. Bei steigendem Volumen oder bei Personalwechsel bricht dieses informelle System zusammen.
Irrtum 2: „Wir haben keine Zeit, die Lagerstruktur umzubauen."
Strukturverbesserungen bei der Artikelplatzierung erfordern in den meisten Fällen keine umfangreichen baulichen Maßnahmen. Die größten Gewinne entstehen durch Umplatzierung — also durch das Bewegen von Ware, nicht durch das Umbauen von Infrastruktur.
Irrtum 3: „Das Problem löst sich mit einem Lagerverwaltungssystem."
Software kann Wege optimieren — aber nur, wenn die zugrundeliegende Lagerstruktur stimmt. Ein Lagerverwaltungssystem, das Routen durch ein strukturell ineffizientes Lager optimiert, verbessert das Ergebnis marginal. Die Grundlage muss zuerst stimmen.
Irrtum 4: „Lange Laufwege sind bei unserer Lagergröße normal."
Die Größe des Lagers allein bestimmt nicht die Wegelänge. Entscheidend ist, wo die am häufigsten benötigten Artikel im Verhältnis zu den Kommissionierstartpunkten und Packstationen stehen. Selbst in großen Lagern sind kurze Durchschnittswege möglich — wenn die Platzierungslogik stimmt.
Fazit: Laufweg-Wahnsinn ist ein strukturelles Problem — kein Kapazitätsproblem
Lange Kommissionierwege entstehen nicht, weil das Lager zu groß oder das Team zu klein ist. Sie entstehen, weil Artikelplatzierung, Auftragsstruktur und Wegeführung nie systematisch aufeinander abgestimmt wurden. Die Kosten dieses Zustands sind real — sie verstecken sich in der Personalabrechnung, in der Fluktuation und in der sinkenden Lieferfähigkeit bei steigendem Volumen. Und sie wachsen mit jedem Monat, in dem die Struktur unverändert bleibt.
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